КЕЙСЫ
img Региональная сеть фаст-фуд
В целях охраны конфиденциальной информации, некоторые события, названия отраслей/продуктов изменены. Но собственники компании, исходя из личного опыта, могут утверждать, что проблемы, описанные в кейсах, типичны, независимо от отрасли и от типа продукта. Все совпадения с конкретными организациями случайны.

 

Ситуация, с которой столкнулось бюро, заключалась в том, что на протяжении двух лет у клиента не было динамики развития — наступила бизнес-стагнация.

Видение собственника заключалось в том, чтобы вести расширение деятельности на другие регионы, возможно, по схеме франчайзинга.

Однако в процессе Deepkeeping'а выяснилось, что существующие стратегические планы клиента не могут быть реализованы, ввиду сложившихся особенностей построения бизнеса.

Благодаря анализу поведения потребителей и выявления «маршрутных зон», удалось определить перспективные локации для дополнительного, к существующим, размещения торговых точек.

Проведенными качественными исследованиями были подтверждены подходы региональной сети фаст-фуд к формированию ассортиментного портфеля и формализованы реальные ожидания потребителей в ассортиментном плане. Выяснилось, что потребитель может и хочет удовлетворять их в существующей сети. Это подтвердило решение о наращивании торговых точек в регионе.


Однако, помимо выявленной дополнительной возможности размещения точек, Deepkeeper вскрыл проблему, связанную с самим оказанием услуги. Эта проблема касалась персонала, контактирующего с потребителями (персонал «передней линии»). В связи с чем, достаточно часто возникали очереди. А неопрятность рабочего места формировала недоверие к качеству еды. Именно эта проблема не позволяла двигаться в регионы.

Было рекомендовано разработать и внедрить эффективные процедуры и регламентировать процессы оказания услуги, тем самым упразднить управление «в ручном режиме» и сформировать возможность доступа к удалённому управлению.

Результатом работы бюро стало увеличение роста продаж в каждой точке на 25% с сохранением рентабельности и двукратное увеличение числа самих точек в регионе.

Это тактические решения.

В основу стратегического развития в первую очередь было заложено
создание дополнительного комфорта: от продажи «через окно»
к крытому формату. После формализации и стандартизации работы
персонала «передней линии» было рекомендовано выходить в
регионы.

Основные инструменты:

- исследование (первичное, качественное + количественное)
ожиданий потребителей;
- приведение в соответствие всех компонентов маркетингового комплекса от 4С к 7Р

вверх
img Мороженое
В целях охраны конфиденциальной информации, некоторые события, названия отраслей/продуктов изменены. Но собственники компании, исходя из личного опыта, могут утверждать, что проблемы, описанные в кейсах, типичны, независимо от отрасли и от типа продукта. Все совпадения с конкретными организациями случайны.

 

Привлекательный ли бизнес – производство мороженого?

На самом деле, рынок производства мороженого характеризуется низкой рентабельностью.

Почему так?

Те, кто немного знаком с основами экономики знают, что такое рынок совершенной конкуренции. Характерной особенностью такого рынка является то, что производители являются «получателями цены», причем по сравнению с себестоимостью производства продукта, это очень невысокая цена. Это связано с тем, что нет возможности разработать и предложить рынку добавленную ценность и, как следствие, получить добавленную цену (маржу). Все продукты одинаковые, бренд создать невозможно. Конкуренция возможна только на основе низкой цены.

Как это относится к рынку мороженого?

А Вы сами посмотрите, каким образом продвигаются торговые марки мороженого украинского происхождения.

«Ощути наслаждение!»

«Насладись вкусом!»

Вкус, вкус, вкус …

Нет ничего более относительного, чем вкус. Это, с одной стороны.

А с другой стороны, если рынок диктует цену, то выживание продукта происходит за счет снижения себестоимости. И вот включаются в активное использование технологии, заменяющие натуральные продукты, технологии, позволяющие «вспенить» массу мороженого перед заморозкой, чтобы внешне был объем, а вес снижался. А отсюда и недостаточность вкуса (едим воздух, а он какого вкуса?), и химический, неестественный, непривлекательный вкус готового продукта.
Порочный круг!

Как его разорвать?

Как сделать бизнес производства мороженого привлекательным?

Решение

Шаг 1. Необходимо ответить на вопрос – каким образом можно вернуть изысканному десерту его неповторимый вкус, чтобы действительно было наслаждение?

Шаг 2. Необходимо определить, какие потребности, кроме «наслаждение вкусом», может удовлетворять такой продукт, как мороженое.

Шаг 3. Необходимо выявить сегмент потребителей, который готов распознать предлагаемую ценность продукта и заплатить повышенную цену.

Изучение истории изобретения мороженого привело к мысли восстановить исходную рецептуру. А поскольку родина мороженого Италия, то и использовать в воссозданной рецептуре «итальянские» корни.

Для производства были выбраны рецептуры, основанные на итальянских традициях: Панна Котта, Дульче де Лече, Страчителла, Маскарпоне.

При этом, важно было показать потребителю натуральность продукта. Поэтому требование к наполнителю стало – крупные кусочки, что исключало мысль об использовании химических заменителей: карамелизированный миндаль, манго, кусочки шоколада, кусочки сдобного печенья.

Изучение различных моделей поведения потребителей позволило выявить ряд потребностей, которые могут быть удовлетворены качественным продуктом (в нашем случае – мороженым).

Из всего спектра была выбрана потребность быть стильным. Характерным проявлением такой потребности является окружение себя стильными вещами, употребление особенных продуктов, понимание, что стиль стоит дорого.

При таком нацеливании следовало уделить внимание упаковке продукта. Требование: отличительная от предложений на рынке упаковка, со стильным дизайном – в комплексе должна выглядеть, как атрибут стиля. При этом, важно учесть, что процесс потребления продукта также должен быть стильным.

В итоге, рынку был предложен продукт:

1. В уникальной упаковке – картонный ламинированный стаканчик небольшого размера (половина одноразового стаканчика) с высоким качеством полиграфии, отражающим стильный дизайн. Под крышечкой – раскладная ложечка. Все вместе – выделение потребителя на фоне остальных своим стильным продуктом и способом потребления.

2. Уникального вкуса и названий вкуса (Панна Котта, Дульче де Лече, Страчителла, Маскарпоне) – восстановлены классические рецептуры.

3. С натуральными добавками крупного размера (карамелизированный миндаль, манго, кусочки шоколада, кусочки сдобного печенья) – нет подозрения, что в составе химические составляющие. К тому же, отличное сочетание с классическим вкусом мороженого.

4. Без превышения взбитости продукта. А это значит, что ярче ощущается вкус. И это значит, что объем мороженого небольшой.

Простой эксперимент показал, что такого продукта в выбранный формат стаканчика помещается 50 г, что значительно меньше типичного веса пачки мороженого на украинских прилавках.

Но, это дало возможность, сохраняя высокий уровень рентабельности выставить за единицу продукта цену выше в 2,5 – 5 раз от типичной рыночной цены и войти в зону стоимости разовой покупки, воспринимаемую целевой группой потребителей, как соответствующую «продукту моего стиля».

Особое внимание было уделено выбору названия торговой марки. Исследования и работа копирайтеров привели к названию торговой марки, ассоциировавшейся с самым стильным человеком ХХ века. Название в данном кейсе не приводится в виду требований сохранять коммерческую информацию в тайне.

Продукт был выпущен в конце сезона из-за сложностей производства упаковки за пределами Украины. Анализ продаж по конкретным торговым точкам показал, что продажи нового мороженого в течение первого месяца продаж достигли уровня продаж брендов Nestle.

Основные инструменты:
- маркетинговые исследования (количественные, качественные)
- удовлетворение базовой выгоды – быть стильным – через приведение в соответствие всех компонентов маркетингового комплекса (4Р-4С).

вверх
img Чипсы
В целях охраны конфиденциальной информации, некоторые события, названия отраслей/продуктов изменены. Но собственники компании, исходя из личного опыта, могут утверждать, что проблемы, описанные в кейсах, типичны, независимо от отрасли и от типа продукта. Все совпадения с конкретными организациями случайны.

 

Собственник компании — одного из лидеров украинского рынка чипсов, был обеспокоен несистемным развитием множества торговых марок чипсов, которыми располагала компания. Это выражалось в низком уровне продаж по многим торговым маркам, множеством различных программ продвижения, которые не приносили эффекта и только снижали уровень прибыльности бизнеса.

Исследование ситуации

Исследование внутренней ситуации показало, что множество торговых марок были придуманы сотрудниками компании без четкого понимания, для какого сегмента потребителей они предназначены, какие насущные проблемы могут решить те или иные торговые марки. Т.е. не было проведено сегментирование рынка и не выработана стратегия нацеливания деятельности компании, не были определены стратегии позиционирования торговых марок.

Дальнейший анализ показал, что отсутствие стратегии позиционирования торговых марок не дал аргументов дистрибуторам для включения такого многообразия чипсов в свои продуктовые портфели. В итоге, лишь одна торговая марка была хорошо представлена в ряде регионов Украины и, соответственно, хорошо продавалась. Остальные торговые марки чипсов не пользовались популярностью у дистрибуторов («Зачем нам еще в ассортименте чипсы? Нам и этой марки хватит!»), их представленность в торговых точках была минимальной, соответственно, и уровень продаж был низким.

Вместе с тем, было выявлено, что при низкой представленности продукта в торговых точках (т.е., конечному потребителю редко удавалось увидеть в торговой точке продукт), проводились программы продвижения различных торговых марок. Естественно, средства компании расходовались, но на увеличении продаж проводимые программы не отражались.

Результат консалтинга

Изучение чипсов с точки зрения конечного потребителя позволило определить ряд различных по своей сути потребностей, которые могут быть удовлетворены чипсами и, соответственно, были выделены сегменты потребителей, для которых стало возможным предложить чипсы с определенным характером (торговая марка несла этот характер). Это позволило прописать стратегии позиционирования и развития существующих торговых марок, откорректировать характеристики продукта: определенные вкусы, определенный вес упаковки, перечень добавленных выгод. Исходя из емкости сегментов, их прибыльности и сложности конкурентного окружения были расставлены приоритеты (очередность) развития торговых марок. Были рекомендованы действия и содержание сообщения для построения программ продвижения каждой из торговых марок ассортиментного портфеля компании.

Такие рекомендации позволили урегулировать действия, связанные с продвижением продукции на рынке, систематизировать и обосновать затраты.

Таким образом, была получена и аргументация для дистрибуторов – чипсы разные и по характеристикам, и по тому, что разные люди будут их покупать, для различных потребностей, в различных ситуациях.
Но, коммерческая структура не смогла справиться с задачей. Переговоры буксовали, дистрибуция продукции не проводилась. В конечном итоге собственник принял решение передать функцию коммерческого подразделения компании на аутсорсинг – тем, кто умеет продавать!
Выгоды от консалтинга, отмеченные собственником – нет спонтанных расходов на продвижение продукции, есть понимание, по каким характеристикам и как нужно расширять линейку продуктов под конкретными торговыми марками, понятно, какие инструменты выбирать для продвижения торговых марок и какова суть основного сообщения.

Важным результатом стало то, что массовые мероприятия по продвижению торговых марок не проводились. Продвижение осуществлялось только там, где продукт можно было приобрести без проблем. Это позволило оптимизировать затраты.

Основные инструменты:

- сегментирование потребителей по признаку решаемой продуктом «проблемы» (получаемых выгод)
- маркетинговый комплекс 4Р-4С с акцентом на стратегии каналов распределения продукта

вверх
img Йогурт
В целях охраны конфиденциальной информации, некоторые события, названия отраслей/продуктов изменены. Но собственники компании, исходя из личного опыта, могут утверждать, что проблемы, описанные в кейсах, типичны, независимо от отрасли и от типа продукта. Все совпадения с конкретными организациями случайны.

 

Для одного из собственников Консалтингового бюро Deepkeeper была озвучена проблема — закуплено современное оборудование для производства качественного йогурта, полная загрузка которого возможна при достижении 30% доли рынка. При этом лидеры рынка держат 8-12%. А всего на рынке зарегистрировано более 50 производителей. Простой расчет показывал, что при существующей емкости рынка невозможно достичь полной загрузки оборудования и срок окупаемости вложений растягивался на десятилетия.

Было принято решение расширить/развить рынок за счет предложения рынку некоторой уникальной ценности, которая позволит не только выполнить задачу по загрузке оборудования, но и получать повышенную маржу (ценовую премию), что, в свою очередь, должно привести к сокращению срока окупаемости вложений.

Поскольку предлагать еще один обычный йогурт «для всех» было бессмысленно, необходим был «особенный» йогурт. Но, поскольку все люди очень отличаются в своих оценках «особенности», необходимо было сегментировать рынок и выбрать сегмент потребителей, для которых компания могла бы предложит особенный продукт.

Для поиска решения были проведены первичные качественные и количественные исследования, что позволило выбрать приоритетный сегмент потребителей — начинающих менеджеров и менеджеров среднего звена. Особенностью данного сегмента является целеустремленность в своем карьерном росте. Им некогда «остановиться» в своем порыве профессионального роста, а голод мешает, голод заставляет остановиться.
Еще одной важной особенностью целевого сегмента было стремление к здоровому образу жизни, что в частности проявлялось в выборе «полезных» продуктов питания. Отсюда была выявлена неудовлетворенная потребность потенциальных потребителей, которая может быть удовлетворена йогуртом. Это потребность в полезных и энергетически ценных продуктах, которые помогут в течение дня утолить голод, не тратя на это много времени.

В итоге, была взята за основу стратегия позиционирования — «перекусить на ходу здоровым способом». В соответствии с этой стратегией определены характеристики продукта и создан продукт:

- «живой» йогурт — короткий срок хранения;

- не слишком сладкий — тонизирует;

- с энергетическими добавками (курага + миндаль; грецкий орех + чернослив; клубника + мюсли);

- питьевой йогурт в бутылке — реализация решения «перекусить на ходу»

- цвет бутылки и ТМ красный — соответствует энергетике целевого сегмента, дополнительный эффект — продукт заметен на прилавках;

- логотип похож на знак «СТОП» — короткая остановка на пути к профессиональным достижениям.


Продукт действительно повлиял на рост емкости рынка йогуртов и быстро занял достойное место в портфеле продуктов компании. Реклама не понадобилась! Ценовой демпинг не проводился.

Косвенное подтверждение успеха: торговые сети имеют право исключать из ассортимента позиции, которые по их расчетам не приносят ожидаемой прибыли с погонного метра торговой полки. За несколько лет жизни продукта он ни разу не был исключен из ассортимента торговых сетей.

Основные инструменты:

- исследования ожиданий потребителей (первичное, качественное + количественное);
- позиционирование нового продукта;
- приведение в соответствие с позиционированием всех компонентов маркетингового комплекса от 4Р-4С.

вверх
img АНАЛИТИЧЕСКАЯ КОМПАНИЯ
В целях охраны конфиденциальной информации, некоторые события, названия отраслей/продуктов изменены. Но собственники компании, исходя из личного опыта, могут утверждать, что проблемы, описанные в кейсах, типичны, независимо от отрасли и от типа продукта. Все совпадения с конкретными организациями случайны.

 

Ситуация, с которой столкнулось бюро, заключалась в том, что на протяжении двух лет у клиента не было динамики развития — наступила бизнес-стагнация.

Видение собственника заключалось в том, чтобы вести расширение деятельности на другие регионы, возможно, по схеме франчайзинга.

Однако в процессе Deepkeeping'а выяснилось, что существующие стратегические планы клиента не могут быть реализованы, ввиду сложившихся особенностей построения бизнеса.

Благодаря анализу поведения потребителей и выявления «маршрутных зон», удалось определить перспективные локации для дополнительного, к существующим, размещения торговых точек.

Проведенными качественными исследованиями были подтверждены подходы региональной сети фаст-фуд к формированию ассортиментного портфеля и формализованы реальные ожидания потребителей в ассортиментном плане. Выяснилось, что потребитель может и хочет удовлетворять их в существующей сети. Это подтвердило решение о наращивании торговых точек в регионе.

Однако, помимо выявленной дополнительной возможности размещения точек, Deepkeeper вскрыл проблему, связанную с самим оказанием услуги. Эта проблема касалась персонала, контактирующего с потребителями (персонал «передней линии»). В (вставлен пробел) связи с чем, достаточно часто возникали очереди. А неопрятность рабочего места формировала недоверие к качеству еды. Именно эта проблема не позволяла двигаться в регионы.

Было рекомендовано разработать и внедрить эффективные процедуры и регламентировать процессы оказания услуги, тем самым упразднить управление «в ручном режиме» и сформировать возможность доступа к удалённому управлению.

Результатом работы бюро стало увеличение роста продаж в каждой точке на 25% с сохранением рентабельности и двукратное увеличение числа самих точек в регионе.

Это тактические решения.

В основу стратегического развития в первую очередь было заложено
создание дополнительного комфорта: от продажи «через окно»
к крытому формату. После формализации и стандартизации работы
персонала «передней линии» было рекомендовано выходить в
регионы.

Основные инструменты:

- исследование (первичное, качественное + количественное)
ожиданий потребителей;

вверх
Попробуй себя
  • img Менеджмент

    Недавно компания «АВС» отметила свой пятилетний юбилей. За эти годы компания не только наладила выпуск изделий для дома, но и развила продажи практически во всех регионах Украины.

    Вы коммерческий директор компании. Вас вызывает руководитель и сообщает: «Дела идут плохо! Вы должны улучшить результаты! Жду Вас с отчетом и предложениями!»

    Вы задаете уточняющие вопросы. Какие?

    Написать ответ
  • img Маркетинг

    Полгода назад компания «АВС» разработала и выпустила на рынок очень интересный товар и определила на него цену выше средне рыночной. В одном из регионов продажи вышли на достаточно хороший уровень, что может косвенно свидетельствовать о том, что товар действительно хороший.

    Но, по итогам работы за полгода, продажи нового товара в целом по компании не значительны. Перед началом запуска нового продукта сотрудникам была объявлена премия по результатам работы за полгода. Но, премию отменили. В компании значительные убытки!

    В чем проблема? Почему продажи нового товара находятся на низком уровне?

    По какому пути Вы пойдете, что будете исследовать, чтобы найти причину проблемы?

    Написать ответ
Показать ещё
Наши координаты

г. Киев, пер. Ковальский, 19, офис 125/2

Оставить заявку