В целях охраны конфиденциальной информации, некоторые события, названия отраслей/продуктов изменены. Но собственники компании, исходя из личного опыта, могут утверждать, что проблемы, описанные в кейсах, типичны, независимо от отрасли и от типа продукта. Все совпадения с конкретными организациями случайны.

Региональная сеть фаст-фуд

Ситуация, с которой столкнулось бюро, заключалась в том, что на протяжении двух лет у клиента не было динамики развития — наступила бизнес-стагнация.

Видение собственника заключалось в том, чтобы вести расширение деятельности на другие регионы, возможно, по схеме франчайзинга.

Однако в процессе Deepkeeping'а выяснилось, что существующие стратегические планы клиента не могут быть реализованы, ввиду сложившихся особенностей построения бизнеса.

Благодаря анализу поведения потребителей и выявления «маршрутных зон», удалось определить перспективные локации для дополнительного, к существующим, размещения торговых точек.

Проведенными качественными исследованиями были подтверждены подходы региональной сети фаст-фуд к формированию ассортиментного портфеля и формализованы реальные ожидания потребителей в ассортиментном плане. Выяснилось, что потребитель может и хочет удовлетворять их в существующей сети. Это подтвердило решение о наращивании торговых точек в регионе.

Однако, помимо выявленной дополнительной возможности размещения точек, Deepkeeper вскрыл проблему, связанную с самим оказанием услуги. Эта проблема касалась персонала, контактирующего с потребителями (персонал «передней линии»). В (вставлен пробел) связи с чем, достаточно часто возникали очереди. А неопрятность рабочего места формировала недоверие к качеству еды. Именно эта проблема не позволяла двигаться в регионы.

Было рекомендовано разработать и внедрить эффективные процедуры и регламентировать процессы оказания услуги, тем самым упразднить управление «в ручном режиме» и сформировать возможность доступа к удалённому управлению.

Результатом работы бюро стало увеличение роста продаж в каждой точке на 25% с сохранением рентабельности и двукратное увеличение числа самих точек в регионе.

Это тактические решения.

В основу стратегического развития в первую очередь было заложено создание дополнительного комфорта: от продажи «через окно» к крытому формату. После формализации и стандартизации работы персонала «передней линии» было рекомендовано выходить в регионы.

Основные инструменты:

- исследование (первичное, качественное + количественное) ожиданий потребителей;

- приведение в соответствие всех компонентов маркетингового комплекса от 4С к 7Р