В целях охраны конфиденциальной информации, некоторые события, названия отраслей/продуктов изменены. Но собственники компании, исходя из личного опыта, могут утверждать, что проблемы, описанные в кейсах, типичны, независимо от отрасли и от типа продукта. Все совпадения с конкретными организациями случайны.

Аналитическая компания

Проблема, озвученная собственником компании — стихийность развития компании, отток клиентов, новые клиенты практически не приходят, при большой структуре «продавцов» все клиенты завязаны на собственника бизнеса. В итоге, у собственника (генерального директора) нет возможности продумывать стратегическое развитие компании.


Результат консалтинга

Прежде, чем что-то рекомендовать, следовало провести аудит текущей ситуации.

Для этого была проведена серия переговоров с собственником компании, с клиентами компании.


В результате проведенных исследований выяснилось:

1.  Лидеры рынка отрасли, в которой работает компания, дают высокую оценку как базе данных (о продажах продуктов отрасли), формируемой компанией, так и аналитическим продуктам компании. Готовы платить высокую стоимость за получаемые продукты.

2.  Лидеры рынка воспринимают сотрудничество с компанией, как партнерское, а не как поставщика данных.

3.  Компании, не являющиеся лидерами рынка, не принимают управленческие решения на основе анализа данных рынка в виду отсутствия навыков проведения анализа. Соответственно, предлагаемые компанией базы данных и аналитические продукты не востребованы такими компаниями. Нет понимания, почему такие продукты могут стоить дорого (по сравнению с конкурентными предложениями баз данных).

4.  Навыки аналитики рынка являются в среде менеджеров данной отрасли признаком высокого менеджмента. Аналитические навыки собственника компании высоко ценятся ТОР-менеджерами отрасли. В итоге, выявлен бренд – собственник компании. Результат – ТОР-менеджмент клиентов – ведущих представителей отрасли, стремиться к прямому общению с собственником компании для  подтверждения своего статуса.

Результатом консалтинга стало:

1.  Рынок был отсегментирован по признаку: принимают ТОР-менеджеры компаний управленческие решения на основе качественной информации или нет.

2.  Определены сегменты для нацеливания деятельности и, соответственно, сформулировано коммерческое предложение для них.

2.1.  Для «продвинутых» компаний предлагался качественный аналитический продукт, уровень партнерских взаимоотношений, заключающийся в совместном поиске проблемных мест деятельности, прогнозов развития отрасли.

2.2.  Для слабых в аналитике компаний разработан пакет продуктов: индивидуальное проведение аналитики для изучения озвученной проблемы деятельности; развитие персонала в области аналитической компетенции.

3.  Под проведенное сегментирование были откорректированы целевые показатели деятельности компании.

4.  Для каждого сегмента были прописаны стратегии маркетинга (составляющие торгового предложения, ценовая стратегия, стратегия коммуникации).

5.  Переопределены задачи «продавцов» в CRM. Определены требования к компетентности персонала CRM, выявлены разрывы между текущей и требуемой компетентностью. Главное различие: задача «продавать» трансформировалась в «сопровождать» и «развивать», что как следствие должно приводить к продажам. Для повышения компетенции сотрудников CRM-подразделения была проведена серия семинаров-практикумов, целью которых является повышение компетенции в сопровождении клиентов компании.

6.  Общение клиентов с собственником компании (как потребность клиентов) урегулировано созданием закрытого «клуба», работающего на периодической основе.


Основные инструменты:

- сегментирование потребителей, выявление приоритетных сегментов по признаку отношения к аналитике, компетентности в области аналитики и возможности применять аналитический продукт компании в своей работе (понимание ценности предложения клиентом);

- трехуровневый анализ продукта: базовые выгоды, основные характеристики, добавленные характеристики продукта

- маркетинговый комплекс 4С – 7Р